تبلیغات
مدیریت اجرایی علوم تحقیقات کرمانشاه ( ورودی های سال 1389 ) - مقاله مدیریت كیفیت جامع و تحول استراتژیك
X

مقاله مدیریت كیفیت جامع و تحول استراتژیك

مترجم : جلال الدین زارع اشكذری
منبع: ماهنامه تدبیر، شماره  114

چکیده
در اصول بنیادین مدیریت كیفیت جامع در راستای انطباق با حركت تعالی خواه سازمان تجدیدنظر شده است . باتوجه به تجارب حاصله از حركت این روش در ژاپن ، نیازبه رویكردی راهبردی به سوی كیفیت جامع "TQ" احساس می شود. به این منظور الگویی به نام TQMEX"مدل متعالی مدیریت كیفیت جامع " برپایه اصول مدیریت كیفیت جامع قرار می گیرد.
بادرنظر گرفتن پشتوانه نظری ، تجارب كاركنان و نتایجی كه در هنگ كنگ ، ژاپن و انگلیس به دست آمده است ، اهمیت مواردی چون اصول 5S، باز مهندسی فرایند كسب و كار"BPR"، دوایر كنترل كیفی ،ISO 9000 , "QCC" و حفظ سطح تولید جامع "TPM" درمبحث TQM برای همه روشن شده است . دستاوردهای به دست آمده برای شركتهایی كه قصد خودنمایی در برابر سازمانهای پیشرویی كه علی رغم بحران جهانی نفت و ركوداقتصادی شرق آسیا به حیات خود ادامه دادند مفید است .




برای دیدن متن کامل به ادامه مطلب مراجعه فرمایید.


مقاله مدیریت كیفیت جامع و تحول استراتژیك

مترجم : جلال الدین زارع اشكذری
منبع: ماهنامه تدبیر، شماره  114

چکیده
در اصول بنیادین مدیریت كیفیت جامع در راستای انطباق با حركت تعالی خواه سازمان تجدیدنظر شده است . باتوجه به تجارب حاصله از حركت این روش در ژاپن ، نیازبه رویكردی راهبردی به سوی كیفیت جامع "TQ" احساس می شود. به این منظور الگویی به نام TQMEX"مدل متعالی مدیریت كیفیت جامع " برپایه اصول مدیریت كیفیت جامع قرار می گیرد.
بادرنظر گرفتن پشتوانه نظری ، تجارب كاركنان و نتایجی كه در هنگ كنگ ، ژاپن و انگلیس به دست آمده است ، اهمیت مواردی چون اصول 5S، باز مهندسی فرایند كسب و كار"BPR"، دوایر كنترل كیفی ،ISO 9000 , "QCC" و حفظ سطح تولید جامع "TPM" درمبحث TQM برای همه روشن شده است . دستاوردهای به دست آمده برای شركتهایی كه قصد خودنمایی در برابر سازمانهای پیشرویی كه علی رغم بحران جهانی نفت و ركوداقتصادی شرق آسیا به حیات خود ادامه دادند مفید است .

مقدمه
بحران مالی كه از نیمه 1997 تایلند را در خود غرق كرد باعث یك رشته عكس العملهای زنجیره ای در اكثر كشورهای آسیایی شد. به راستی چه درسهایی رامی توان از این تحولات ناخواسته آموخت ؟ و اینكه چگونه می توان برای دستیابی به وضعیتی بهتر دست به تغییر زد؟ آیا مدیریت كیفیت جامع "TQM" در بهبود شرایطاقتصادی و بهسازی كسب و كار نقشی دارد؟ قبل از پاسخ به اینگونه سوالات ابتدا باید به تشریح معانی واژه هایی نظیر "TQM"، "تحول " و "تحول استراتژیك " پرداخت .

مدیریت كیفیت جامع
مدیریت كیفیت جامع باایجاد مفاهیمی كلی باعث بهبود مداوم در یك سازمان می شود. فلسفه TQM بر روندی سیستماتیك ، منسجم ، باثبات و كلان نگر نسبت به سازمان تاكید دارد. TQMدر محیطی كه مدیریت سعی در بهبود مستمر در كل سیستم وفرایندها را دارد، در گام نخست بررضایت مشتریان داخلی و خارجی تاكید می كند.
مدیریت كیفیت جامع بر كاربری از تمام پرسنل به خصوص بر تیم های چند تخصصی تاكید دارد كه برای بهبود عملیات در داخل سازمان تشكیل شده اند. این رویكرد بر نقطه بهینه هزینه های چرخه حیات توجه دارد و از ابزارهای اندازه گیری طبق روشهای معین برای دستیابی به شرایط مطلوب استفاده می كند. دو خصیصه اصلی در مدیریت كیفیت جامع پرهیز از تولید ضایعات و تاكید بر كیفیت در طراحی است .
این روش یك ضرورت است و ژاپن با به كار بستن آن موفق شد در صنایع خود یك شگفتی ایجاد كند. به راستی محتویات این روش چیست ؟ مدیریت كیفیت جامع تركیبی از اقدامات سازمانی برای دستیابی به پیامدهای مثبت رقابتی از طریق بهبود مستمر درتمام جنبه های عملیاتی سازمان است . به معنای هریك از واژگان مدیریت كیفیت جامع رامی توان به صورت زیر تشریح كرد:
مدیریت : مدیران اجرایی به طور كامل در قبال تمام فعالیتها متعهد هستند;
كیفیت : برآورده كردن انتظارات نهان و آشكار مشتریان لازم الاجرا است ;
جامع : تمام افراد داخل شركت در مسائل و اقدامات بهبود مستمر درگیر هستند "این افرادمشتریان و تامین كنندگان را دربر می گیرد".
البته در سازمانها، مطلوب آن است كه تمام افراد خود را متعهد و مسئول بدانند.باتوجه به تحقیقات دمینگ در سال 1986، قریب به 94 درصد از مشكلات در كیفیت محصولات ناشی از سوء مدیریت و سیستمی است كه آنها را تولید می كند. به طور كلی باید اذعان داشت كه برای مدیریت كیفیت همه باید در فرایند سازمان درگیر شوند. بنابراین تعریفی كه از مدیریت كیفیت پیش از این بیان شد، می تواند به عنوان یك توازن خوب بین جهان واقعی و جهان مطلوب مناسب باشد.
نیو "NEAVE" طی چندسال آموزش مدیریت كیفیت جامع قریب به 30 آزمون F به روی یك هزار نفر انجام داد. در آزمون از افراد خواسته شد تا تعداد حرف F یك متن رابشمارند.
نتایج به دست آمده از این آزمون نشان داد كه به طور میانگین كمتر از 20 درصد ازافراد حروف را به درستی شمارش كرده اند. در حقیقت خود محقق نیز در آزمون خود برای بار اول دچار اشتباه شد. نتیجه به دست آمده مبین آن است كه خطا از كاركنان نبوده است بلكه مدیریت ابزار مناسب را فراهم نكرده است ."1" آنچه مدیریت باید انجام دهدفراهم كردن ابزار مناسب برای انجام كار است . این آزمون صحت یافته های تحقیق دمینگ را تایید می كند. در سال 1993 یعنی كمی قبل از فوت ، دمینگ میزان تعهد مدیریت نسبت به كیفیت را از 94 درصد به 97 درصد افزایش داد. تحت این شرایط، چگونه سازمانها قادرند تا صلاحیت مدیران خود را برای انجام تعهدات خویش توسعه بخشند؟جواب این سوال در یادگیری مداوم مدیران در داخل سازمانی یادگیرنده نهفته است .

فرایند تحول
یك مثل قدیمی می گوید "تنها چیزی كه ثابت می ماند، تغییر است ". اگر تحول بخشی از زندگی روزمره ما را تشكیل دهد، در این صورت چگونه می توان آن را به نفع خود تحت كنترل درآوریم به جای آنكه خود تحت كنترل و نفوذ آن درآئیم . تحول درسازمان در درازمدت باعث تغییر در فرهنگ سازمانی می شود. نمونه این نوع سازمانها،سازمانهای یادگیرنده است . در این سازمانها افراد مصمم به آزمون اندیشه های نوین هستند و براین باورند كه خطا، بخش مهمی از موفقیت است . فرایند سنتی تحول استراتژیك شامل پنج مرحله است :

در حقیقت گام نخست برای ایجاد تحول چیز جدیدی نیست . دو محقق به نامهای پیترز و واترمن "PETERS & WATERMAN" با بررسی 46 سازمان موفق به این نتیجه رسیدند كه اكثر آنها اقدامات عملی را به عنوان گام نخست برای دستیابی به تعالی سازمان برگزیده اند. این خصیصه از جمله صفات سازمانهای یادگیرنده است . رگ راونز "REG RAVENS" در این باره می گوید "هیچ اقتباس و یادگیری ای بدون عمل وجود خارجی ندارد و هیچ عملی بدون یادگیری "، اگر مسئله یادگیری در سازمان به گونه ای موفقیت آمیزاجرا شود، آنگاه رفتار سازمانی به سطحی پویا و چالش پذیر ارتقا پیدا می كند. اینگونه رفتار در نهایت بر مدیریت عالی برای تبیین ماموریتهای كاركنان تاثیر می گذارد. در این محیط به دلیل صلاحیت افراد، ماموریتها در زمان مقتضی به بهترین نحوه به معرض اجرادر می آید.
در چنین شرایطی مدیر اجرایی در مقامی قرار می گیرد كه می تواند بینش همگانی راتوسعه بخشد كه باعث گذر سازمان در فضای رقابتی می شود. ساخت نظام سازمانی طبق اصول مدیریت كیفیت جامع منجر می شود تا بینش جدید، فرهنگ جدیدی را در داخل سازمان پدید آورد. بهترین مثال شناخته شده از فرهنگ جدید در این مورد سیستم كایزن "KAIZEN" است كه به زبان ژاپنی به معنای بهبود مستمر است .
بسیاری از شركتهای موفق ژاپنی و آمریكایی بر اهمیت "نزدیكی به موقعیت سازمان "تاكید داشته اند. برای نمونه های عملی این دیدگاه می توان به دفاتر باز و برنامه كارخانه اشاره كرد. در شركت سونی "SONY" و هولت پكارد "HEWLET PACKARD" درپنانگ واقع در كشور مالزی مدیران عمومی در وسط دفاتر باز می نشینند و مستقیما برآنچه می گذرد نظارت دارند. رستوران های مك دونالد هم از آشپزخانه های باز استفاده می كنند.

تحول استراتژیك - حركت تعالی خواه سازمان
در مبحث مدیریت كیفیت جامع ، تئوری معاصر در باب تحول سازمانی عنوان شد.البته باید خاطرنشان ساخت كه هر تغییر و تحولی به بهبود عملیات سازمان نمی انجامد.در حقیقت اگر تحول در مسیری درست هدایت نشود، نتیجه كار یك فاجعه خواهد بود.به بیانی دیگر اگر جهت صحیح شناسایی نشود و یا سازمان خود را برای تحول تجهیزنكند، بهتر است كه اصلا تن به تغییر ندهد. بااین حال تصمیم درست برای تحول سازمانی كدام است ؟
دكتر جوران "JURAN" آینده كیفیت را چنین پیش بینی می كند:
رقابت بر سر كیفیت با پیدایش بازارهای مشترك و چندملیتی تشدید می شود;
تقاضا برای مواد اولیه مرغوب افزایش پیدا می كند;
ایزو 9000 گسترش جهانی پیدا خواهد كرد;
شركتهای معتبر برای تشویق سازمانها به ارائه محصولات مرغوب محركهای بسیاری را به وجود می آورند و در سطح جهان اعطای پاداش توسعه می یابد.
پیشگویی جوران برای سالهای گذشته و آینده به حقیقت پیوسته است . لازم به گفتن نیست كه انفجار جهانی ایزو 9000 یك حقیقت بارز است . اگر ما آغاز ظهور احكام ایزو9000 را سال 1990 بدانیم مشاهده خواهیم كرد كه تعداد شركتهایی كه برای دریافت گواهینامه ایزو ثبت نام كرده اند رشدی معادل 100 درصد داشته است .
در گزارش تحقیقی كه در سال 1997 ارائه شد عنوان شد كه در سطح جهان قریب به 200 هزار شركت موفق به اخذ گواهینامه ایزو 9000 شده اند، كه برخی از آنها ده ها هزارپرسنل در استخدام خود دارند، حال باتوجه به مطالب عنوان شده پاداش برندگان كیفیت چیست ؟
شناخته شده ترین پاداشهایی كه برای برندگان كیفیت درنظر گرفته شده است عبارتنداز جایزه دمینگ ژاپن "JAPAN'S DEMING PRIZE"، MBNQA آمریكا، جایزه ملی كیفیت و EQA. جایزه دمینگ ژاپن غالبا مورد توجه شركتهای ژاپنی است . EQAوMBNQA از جمله گواهینامه های معتبر هستند "هاكز، 1995". لازم به ذكر است اگرسازمان شما نتواند خود را بااصول استاندارد مصوب در ژاپن و یا آمریكا منطبق سازد،می تواند یكی از آنها را به عنوان چهارچوب كیفی محصولات خود در نظر داشته باشد و یااز اصول استاندارد ملی بهره گیرد.
اصولا انتخاب گواهینامه كیفیت به دو فاكتور محل كارخانه و نوع مالكیت آن بستگی دارد. برای سازمانهایی كه در آمریكا واقع شده اند و یا مالكیت آمریكایی دارند گواهینامه MBNQAبهترین گواهینامه است . اگر سازمان شما در یكی از كشورهای اروپایی قرارگرفته است گواهینامه EQA و یا مشتقات ملی آن مناسب ترین هستند. از لحاظ امتیازدهی این دو نوع گواهینامه باهم قابل مقایسه هستند و در صورت امتیاز 500 از 1000 در یكی می توان به امتیاز مشابه در دیگری اطمینان داشت ، آخرین معیاری كه برای انتخاب نوع گواهینامه مورد توجه قرار می گیرد موقعیت جغرافیایی كارخانه است .
پس از تصمیم گیری در خصوص نوع گواهینامه كیفیت ، نوبت به اجرای اصول مصوب طبق گواهینامه انتخابی است . اجرای احكام TQMبسیار شباهت به اصول ایزو9000 دارد، گرچه حیطه اقدامات برای اخذ آن گواهینامه ها گسترده است . به غیر از سیستم تضمین كیفیت ، اجرای احكام TQM باید بر بهبود كیفیت محصولات و پسندمشتری توجه داشته باشند. یك راه اثربخش برای یادگیری احكام مورد تایید، مشاهده آن چیزی است كه یك سازمان موفق انجام داده است .
انگلیس كه خود پیشرو در امر توسعه ایزو 9000 بوده است ، توانسته تا رهبری حركت تعالی خواه سازمان را در اروپا دردست گیرد. هدفی كه انگلیس دنبال می كند ارتقااصول EQAبرای سازمانی است كه می خواهند بااستفاده از آن اصول به خود ارزیابی بپردازند. هدف مدیریت عالی سازمان ارائه كننده این گواهینامه ، ترغیب حدود دومیلیون و نهصدهزار شركت در انگلیس برای اجرا و آزمون اصول تدوین شده است . مایه غروراین مقام اعتقاد سازمانها به گواهینامه جهت تحول برای دستیابی به موقعیت بهتر است .
برخلاف ایزو 9000، گواهینامه های خودارزیابی به سازمانها پیشنهاد می كند چه كاری را انجام دهند. نحوه انجام آن كارها و دفاع از اقدامات سازمانی مبتنی بر شواهد، بر عهده خود سازمان است . لذا یك الگوی اثباتی برای نحوه دستیابی به اهداف كیفیت لازم وضروری است .

مدل متعالی مدیریت كیفیت جامع "TQMEX"
برای داشتن رویكردی سیستماتیك نسبت به مدیریت كیفیت جامع ، توسعه مدلی مفهومی و مضمونی یك نیاز است . بدیهی است كه این مدل باید ساده ، منطقی و در عین حال مفهومی برای اجرای احكام مدیریت كیفیت جامع باشد. این الگو همچنین بایدروحیه تحول پذیری را در محیط و در زمان جدید تقویت كند. درخصوص ابداع این الگوی جدید TQM طبق گفته مبدع و نگارنده این مقاله ، از تجربه وی در استقرار اصول 5S در یك شركت مالزیایی به دست آمد و لازم به تذكر است كه این ایده با مراحل گام به گام زیر توسعه جهانی پیدا می كند "هو، 1995".
الگوی TQMEX رویكردی ائتلافی را برای حمایت از انتقال به مدیریت سیستمها كه یك فرایند روبه جلو به منظور بهبود مداوم است مورد تاكید قرار می دهد. در این شیوه مدیریتی شركت خود را ملزم به تضمین كیفیت می داند. این الگوی اجرایی كه بنیان فكری مدیریت كیفیت جامع و اجرای فرایند سازمانی را شكل می دهد به نمایش می گذارد.
عناصر مندرج در الگوی TQMEX به غیر از مواردی كه در ایزو 9000 و مدیریت كیفیت جامع مطرح شده اند عبارتند از:
الف - 5S ژاپنی ;
ب - باز مهندسی فرایند كسب و كار;
ج - دوایر كنترل كیفی ;
د - ایزو 9000;
ر - حفظ سطح تولید جامع ;
ز - اعتبار الگوی TQMEX.

الف - 5S ژاپنی
S5 ژاپنی تكنیكی است كه برای ایجاد و حفظ سطح كیفی محصولات در یك سازمان مورد استفاده قرار می گیرد. این واژه "5S" برگرفته از 5 كلمه در زبان ژاپنی است كه عبارتند از سیری "SEIRI"، سیتون "SEITON"، سیسو "SEISO"، سیكتسو"SEIKETSU" و شیتسوكه "SHITSUKE".

لازم به توضیح است كه تكنیك 5S به شكل گسترده ای به معرض اجرا درآمده است .بسیاری از كاربران 5S این روش را نه تنها روشی برای بهبود و بهره وری از محیط فیزیكی می دانند بلكه آن را روشی مناسب برای توسعه و بهینه سازی رویه های فكری قلمدادمی كنند. ظاهراتكنیك 5S در تمام جنبه های زندگی قابل استفاده است . بسیاری ازمشكلات انسانها از طریق تطبیق بااین تكنیك حل شدنی است . متاسفانه باید اذعان داشت كه این تكنیك علی رغم اعتبار و استواری زیاد مانند سایر ابزارها و تكنیك های بهبود كیفیت برای جهان غرب ناشناخته باقی مانده است . در هنگ كنگ بااجرای موفقیت آمیز یك دوره برنامه های آموزشی 5S، وزارت صنایع آن كشور تصمیم گرفت تابااعطای تسهیلات لازم زمینه را برای آموزش 2500 مدیر و سرپرست صنایع تحت پوشش ظرف مدت دو سال فراهم آورد.
ب - باز مهندسی فرایند كسب و كار
همرو چمپی "HAMMER&CHAMPY, 1993"باز مهندسی را به صورت زیر تشریح كردند:
تجدید بنیادین اندیشه و طراحی اصلاحی برای فرایندهای سازمانی به منظور دستیابی به بهبود معیارهای ملموس عملكرد مانند هزینه ، كیفیت ، خدمات و سرعت .
این روش مدیران را به تفكر مجدد درباره روشهای سنتی انجام كار و نیز تعهد بیشترنسبت به مشتری مداری در سازمان ترغیب می كند. البته لازم به توجه است كه در بسیاری از سازمانهای برجسته مدیران ضمن بازمهندسی فرایند كسب وكار، شیوه رهبری خود راحفظ كرده اند. شركتهایی كه از این تكنیك استفاده كرده اند توفیقات مهمی را در سطح عملیاتی خود در زمینه های مختلفی چون روابط با مشتری ، كاهش زمان عرضه محصولات جدید به بازار، افزایش بهره وری ، كاهش ضایعات تولید و افزایش سوددهی گزارش كرده اند. در بازمهندسی از تكنیك های مشخص برای بهبود نتایج بنگاهی استفاده می شود و اثربخشی ساختار سنتی سازمان به زیرسوال می رود. تشریح ، اندازه گیری ،تحلیل و بازمهندسی فرایندهای كاری در جهت جلب رضایت مشتری از طریق روشهای گوناگون انجام پذیر است .
ج - دوایر كنترل كیفی
یك دایره كنترل كیفی به جمعی از كاركنان اطلاق می شود كه در یك گروه كوچك ستادی برای بهبود عملیات سازمان با هم همكاری می كنند. در این راه انسانیت ارج نهاده می شود و بااستفاده از توسعه توان بالقوه كاركنان یك گروه كاری مشتاق پدید می آید.
باتوجه به تجربیات به دست آمده در ژاپن قریب به 59 درصد از مشكلات كارگاههابااستفاده از روشهای ساده كنترل كیفی قابل حل است . نمودارهای پارتو"2"، نمودارهای علت و معلول "3"، طبقه بندی "4"، نمونه برداری "5"، هیستوگرام ها، دیاگرام پراكنش "6" ونمودارهای نمایشی و كنترلی از جمله این روشها هستند.
د - ایزو 9000
خانواده ایزو 9000 شامل 17 نوع از استانداردهای متفاوت است . از این تعداد تنهاایزو 9001، ایزو 9002 و ایزو 9003 از جمله استانداردهای قابل بررسی به حساب می آیند. درواقع حدود 99 درصد از شركتها خواستار گواهینامه های ایزو 9001 و 9002بوده اند. از لحاظ محتوایی ایزو 9002 زیر مجموعه ایزو 9001 به شمار می آید یا به عبارتی دیگر ایزو 9001 جامع تر از ایزو 9002 است . 14 نوع دیگر استانداردهای ایزو تنها جنبه هدایتی دارند. ایزو 9001 تا 9004 هر یك دربردارنده سیستم های كیفی هستند و مدلی برای تضمین كیفیت در تمام مقولات طراحی ، توسعه ، تولید، نصب و خدمات دهی ارائه می دهد.
ه - حفظ سطح تولید جامع
TPMرا می توان سیستم حفظ و نگهداری دانست كه تمام تجهیزات در هر بخش اعم از برنامه ریزی ، ساخت و تعمیرات و نگهداری را در برمی گیرد. نظر به اینكه هدف درTPM افزایش بهره وری برای تجهیزات است ، لذا برخی اوقات TPM را معادل با مدیریت بهره وری جامع می دانند.
و - اعتبار الگوی TQMEX
یكی از مهمترین خصوصیات الگویTQMEX توانایی در ارائه فرایندی گام به گام برای دستیابی به مدیریت كیفیت جامع است . دیگر آنكه ، هریك از مراحل فرایند در حوزه اختیارات خود انجام پذیر است و نتایج آن به صورت جداگانه قابل ارزیابی است . این صفت بسیار سودمند است چرا كه شركتها می توانند تصمیم بگیرند كه در كجا اقدامات خود را متمركز كنند و در صورت عدم دستیابی به نتایج مورد انتظار یك گام به عقب بردارند. به همین خاطر، الگوی موردنظر یك الگوی ساده و انعطاف پذیر است .
در تلاش برای اثبات این مطلب كه تمام اجزای الگوی TQMEX شامل روشهای مدیریتی و اقدامات بهبود كیفی است تحقیقی در شركتهای هنگ كنگی ، ژاپنی و انگلیسی در سال 1995 انجام پذیرفت . دستاوردها و یافته های این تحقیق در مجله هو و فانگ "HO & FUNG"به چاپ رسیده است .
تحلیل نتایج تحقیق در سازمانهای پیشرو در هنگ كنگ ، ژاپن و بریتانیا حاكی از آن است كه شباهتها و تفاوتهایی در رویكردها نسبت به الگوی TQMEX وجود دارد. اما آنهااهمیت تمام فعالیتهای TQM را یكسان ارزیابی می كنند. و این نتیجه گیری برهانی براین مدعا است كه مدیریت كیفیت جامع دیگر تنها مختص و مورد توجه سازمانهای ژاپنی نیست بلكه اكنون به یك مقوله جهانی تبدیل شده است .
در این تحقیق همچنین از آزمودنی ها خواسته شد تا نظرات ، اشكالات و پیشنهادات خود را برای بهبود سیستم های مدیریت كیفی ارائه دهند "درباره ایزو 9000 و TQM".نكات ارائه شده از سوی مدیران اجرایی نتایج حائز اهمیت و همچنین توصیه های مهمی را یادآور شد. ذیلا به برخی از این نقطه نظرات اشاره می شود.
الف - شركت نك "NEC"
نقطه قوت : تمركز كاركنان بر اهداف استراتژیك سازمان در بازارهای رقابتی .
نقطه ضعف : این الگو تنها شرایط مقدماتی را برای ارائه محصولات منطبق بااستانداردایزو 9000 در بازارهای دوردست ارائه می دهد.
پیشنهاد: این الگو باید مفاهیم چندبعدی كیفی مانند ایمنی ، سلامت محیط را در برگیرد واهداف برای هر بخشی گسترش یابد.
ب - شركت سانیو "SANYO"
نقطه قوت : موافقت عمومی بین مدیران ارشد. تقویت روحیه همكاری برای پیشرفت فعالیتهای اصلاحی .
نقطه ضعف : بخشهای غیرمستقیم "كاركنان ستادی " باید بیشتر خود را با مدیریت كیفیت جامع منطبق سازند.
پیشنهاد: تاكید بیشتر بر عوامل انسانی ، شیوه رهبری مدیران ارشد با تمركز بر اصل مشتری مداری .
ج - شركت توكیو الكتریك پاور
نقطه قوت : فعالیت كاركنان طبق چرخه برنامه - اجرا - كنترل - عمل . پیشرفت بیشتر ازطریق دوایر كنترل كیفی .
نقطه ضعف : شكل فعالیتها بیش از محتوای آن مورد تاكید است .
پیشنهاد: سیستم مدیریت كیفیت جامع باید توسط سطوح عالی ایجاد شود و توسعه یابدو در این راه اتفاق نظر بین مدیران صف یك نیاز است . مدیریت كیفیت جامع باید تنها ازطریق مدیران صف به اجرا گذاشته شود. تاكید فعالیتهای مدیریت كیفیت جامع بایدباتوجه به تحولات محیطی "استراتژی بازاریابی یا سطح رضایت مشتری " تغییر پیدا كند.
قرائن به دست آمده از این شركتهای موفق حاكی از آن است كه مدیریت كیفیت جامع سفری است كه آنها برای رسیدن به موقعیت بهتر برگزیده اند و در این سفر انتظارات بالایی وجود دارد. بنابراین باتوجه به مطالب عنوان شده چرایی و چگونگی حیات این سازمانها علی رغم بحرانهای نفتی و ركود اقتصادی در دهه های 70 و 80 روشن می شود.در حقیقت طی 50 سال گذشته این سازمانها اصول بنیادین را براساس قواعد و اقدامات مدیریت كیفیت جامع و تعالی سازمان قوت بخشیدند. علی رغم مشاهده تفاوتهایی دررویكردهای به كار گرفته شده ، یك چیز بین آنها مشترك است و آن اینكه سازمانها بایدمطالب جدیدی را یاد بگیرند و به این امر تدوام بخشند.

یافته ها و نتایج
اصول بنیادین و اولیه مدیریت كیفیت جامع برای ایجاد رویكردی مرتبط با تعالی سازمان مورد تجدیدنظر قرار گرفته است . مفهوم این روش ائتلاف سیستم ها وتكنیك های كیفی گوناگون را یادآور می شود. باتوجه به تجربیات حاصله از تحركات این روش در ژاپن ، نیاز به رویكردی گام به گام به سوی مدیریت كیفیت جامع یك ضرورت است . بادرنظر گرفتن پیشینه نظری ، تجربیات پرسنلی و نتایج تحقیقات انجام شده اهمیت مباحثی چون 5S ژاپنی ، باز مهندسی ، دوایر كنترل كیفی ، ایزو 9000 و حفظسطح تولید جامع روشن شده است . در این راستا ضرورت بهره گیری از الگوی TQMEXبه اثبات رسیده است و شركتهای پیشرو اجزا و مراحل آن را به اجرا درآورده اند. و لذاچارچوب مفهومی این الگو برای سازمانهایی مفید است كه قصد برتری بر دیگران رادارند. این نتایج برای سازمانهایی كه تمایل دارند باوجود فعالیتهای تعالی خواه سازمانهای پیشرو، زبانزد باشند مفید است . همچنین توصیه می شود تا الگوی TQMEX به عنوان فرایندی سیستمی برای دستیابی به دستاوردهای كیفی مورد استفاده قرار گیرد. نتیجه دیگر این بحث آن است كه برای سازمانی كه رشد مقبول و تعالی را هدف قرار داده است ،مدل TQMEX مكانیسم تحول استراتژیك مفهومی را به وجود می آورد و از این راه می تواند از آن ، كمال استفاده را ببرند.

پانوشتها
1 - نظر به اینكه حرف F در زبان انگلیسی نشانه غلطبودن چیزی است افراد تمایلی به رویت و انتخاب این حرف ندارند. این آزمون نشان می دهد كه باید ابزار مناسب تری برای آزمون انتخاب می شد. شاید بهتر بود كه حرف دیگری مانند E در نظر گرفته می شد.
2- PARETO DIAGRAMS
3- COUSE-AND-EFFECT DIAGRAMS
4- STRATIFICATION
5- CHECK SHEETS
6- SCATTE DIAGRAMS


  • یکشنبه بیست و هشتم آذرماه سال 1389
  • نظرات -
  • مصطفی محمدیان

مقالات تخصصی-

مشاهده